Von der Pyramide zum Pfannkuchen: Umgehen mit versteckter Ungleichheit in Organisationen

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Ungleichheit wird im Arbeitsleben, gerade von jungen Arbeitnehmern, immer weniger toleriert: “Warum gibt es so viele Führungsniveaus über mir?”, „Warum wird die Kollegin gehört und ich nicht?” Viele Organisationen strukturieren sich um, inspiriert durch das Gleichheitsideal: sie gestalten sich flach, soziokratisch, holakratisch, als Netzwerk. Das Thema Gleichheit ist also hochaktuell. Aber woher kommt unser Wunsch nach Gleichheit? Ist Ungleichheit immer schlecht? Und wie gelingt der Weg von der Pyramide zum Pfannkuchen?

Das Gleichheitsideal

Im Gespräch mit Florian Felix Weyh im Deutschlandfunk (am 30.8.2020) berichtet die Soziologin Irmhild Saake, wie sie bei ihren Studenten eine immer grössere Erwartungshaltung zum Thema Gleichheit beobachtet. Bei Nachforschungen entdeckte sie zwar viele Forschungstexte zum Thema Gleichheit, jedoch kaum Diskurse warum Gleichheit eigentlich so erstrebenswert sei. Gleichheit scheinen wir als ethische Norm vorauszusetzen. Übrigens ist das Thema Gleichheit nicht, wie man meinen könnte, vor allem durch die französische Revolution in unser Wertesystem verankert worden, sondern viel mehr ermöglichen die Erfindung des Buchdrucks, Geld als neutrales Zahlungsmittel, sowie das Internet Gleichheit. Ethisch gesehen ist an sich nichts verkehrt mit Ungleichheit, so Frau Saake, sie kann sogar produktiv sein, wenn deutlich ist, wer welche Rolle hat. 

Produktive Ungleichheit

Dass Ungleichheit nicht per se negativ ist, zeigt auch ein Beispiel aus der Spieltheorie: Wenn sich zwei Freunde im Gewimmel verlieren, findet man sich durch symmetrische (gleiche) Aktionen, wenn also beide stehenbleiben oder beide gleichzeitig suchen, nicht oder nur langsam wieder. Den besten Erfolg hat man, wenn der eine stehen bleibt und der andere sucht, eine asymmetrische oder ungleiche Aktion. Auch Teams die ungleich (divers) zusammengestellt sind, sind produktiver, verglichen mit homogen zusammengestellten Teams – vorausgesetzt, die psychologische Sicherheit ist gewährleistet. Darin zeigt sich der Knackpunkt: solange sich die beteiligten Parteien in einer Organisation gleich-berechtigt und wertgeschätzt fühlen, und sich weiterentwickeln können funktioniert der Business Case für Ungleichheit. Die Ungleichheit ist durch das Gefühl der Gleichwertigkeit nicht bedrohlich. Sobald sich jedoch einer der Beteiligten nicht mehr gleichwertig fühlt (z.B. ausgegrenzt oder geschädigt) und dies nicht thematisiert wird, dann verliert sie ihren Mehrwert und frustriert. 

Unproduktive Ungleichheit

Gefahr lauert dann, wenn sich in vordergründig ‘gleichen’ Kontexten Ungleichheit versteckt. Drei Beispiele: 

  • In einem Beraternetzwerk in dem offiziell keine Chefs arbeiteten und jeder Partner gleichwertig mit einer Stimme mitbestimmen darf, ist jedem sofort klar wer das Sagen hat, auch ohne formelle Position. 
  • Ein Team soll einen Plan erarbeiten, jeder hat eine Stimme. Einer ist Experte für das Thema, wird aber demokratisch überstimmt. Das Ergebnis ist nicht gut ist, da einige Gegebenheiten, die der Experte kannte, nicht beachtet wurden. Der Experte hatte sich nicht durchgesetzt, um nicht als ‘störend’ zu gelten. Frust macht sich breit. 
  • Eine Frau meint es gut und coacht eine Freundin. Ohne den Rollentausch vorher zu klären, bringt sie die Freundin mit gezielten Fragen aus der Komfortzone, um ihr zu helfen. Aus dem informellen Kaffeetrinken wird schleichend eine intensive Coachingsitzung. Die gecoachte Freundin wird sauer, sie fühlt sich aufs Glatteis gelockt.

In allen drei Beispielen führt die vordergründige gleiche Beziehungsebene, die in Wirklichkeit aber ungleich ist, zu Frust und Ärger. Nur wenn man versteckte Ungleichheit ausspricht und asymmetrische Rollen explizit macht (Status Manager, Wissensbonus Experte, Rollenwechsel Freundin/Coach) und zum Zwecke der gemeinsamen Zielerreichung akzeptiert, entsteht Vertrauen und ‘echtes’ Zusammenarbeiten… Das Aussprechen und Anerkennen von Ungleichheit ist der erste Schritt zur Veränderung.

Methoden zur Gestaltung von gesunder Gleichheit

In Organisationen die sich entscheiden, flachere Strukturen einzuführen die zu mehr Gleichberechtigung und Ownership führen, sind Führung mit Empathie und Wertschätzung auf der einen Seite, Mitarbeit mit Einsatz und Eigenverantwortung auf der anderen Seite, essentiell. Dazu gehört eine Gesprächskultur, die durch Offenheit und Lernbereitschaft gekennzeichnet ist. Methoden wie Deep Democracy und Appreciative Inquiry bieten bieten einen Ansatz und Methoden, um den nötigen konstruktiven Dialog zu unterstützen, in dem alle Seiten gleich gehört werden. So gelingt schrittweise der Weg von der Pyramide zum Pfannkuchen… 

Mehr wissen wie ein konstruktiver Dialog funktioniert? Mit Appreciative Inquiry und Deep Democracy eine flachere Hierarchie und mehr Gleichwertigkeit schaffen: info@coreconnect.today

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